El potencial del mercado del sudeste asiático como mercado viene reflejado, entre otros factores, por su superficie, de 5 millones de kilómetros cuadrados; por su población, de 675 millones de habitantes; y por su posición geoestratégica, a caballo entre el Oceáno Pacífico y el Oceáno Índico, con dos de sus estrechos, Malaca y Sunda, claves en el transporte y comercio marítimo mundiales. Es un mercado en el que, por tanto, hay que estar, pero para poder hacerlo hay que tener en cuenta los mecanismos que  permiten la entrada en él, unos mecanismos que se componen de normas escritas –marco regulatorio– y de normas no escritas –protocolo social-, sin cuya observancia esta entrada es, si no imposible, sí difícil. Una observancia que debe llevarse a cabo sopesando el contenido de dichas normas y estableciendo, en función de su importancia, cierta prioridad entre unas y otras al conocerlas y aplicarlas.

A la hora, pues, de hacer negocios con los agentes económicos y sociales  del sudeste asiático, es preciso asumir que hay que comprenderlos, y que este proceso es un proceso largo y complejo, como lo es, por otra parte, el de comprender, con sus correspondientes matices, a sus vecinos chinos, indios, coreanos o japoneses. A fin de abrirse camino, crear relaciones o cerrar acuerdos, el marco regulatorio es esencial, porque ayuda a entender el alcance y contenido de los derechos y obligaciones a los que va a estar sometido el potencial inversor, pero también lo es el protocolo social porque va a ayudarle a saber qué es lo que piensan estos agentes, cómo perciben a sus potenciales socios o cómo pueden llegar a reaccionar en el transcurso de una negociación. Y así, adaptándose a la cultura local, a sus usos, a sus costumbres, el inversor extranjero va a lograr algo esencial, mirar el mundo del mercado del sudeste asiático a través del prisma de sus propios agentes.

En todo caso, como es preciso establecer ciertas prioridades, hay que decir que conviene empezar, primero, por conocer el marco regulatorio de cada país, dadas las diferencias existentes entre unos y otros, sobre todo en aquellos en  los que todavía existen listas de actividades prohibidas, parcialmente permitidas o plenamente consentidas al inversor extranjero, y que pueden resultar determinantes para el buen fin del plan de negocio que se pretenda desarrollar. Pero, dominado éste, el siguiente paso es activar el protocolo social, esto es, la estrategia  para captar las claves imprescindibles para entrar en los respectivos mercados del sudeste asiático, a partir de la más importante de todas ellas, los contactos personales, construidos paciente, persistente, perseverantemente a lo largo del tiempo, un tiempo que, a diferencia del concepto occidental, más que «dinero», es «confianza», o, como dicen en bahasa indonesio, «jam karet», «goma».

Si es importante manejar el tiempo, lo es también manejar las formas, en particular en las negociaciones, que deben estar siempre presididas, para resaltar la trascendencia de las mismas, por ejecutivos «senior», con la capacidad y competencia necesarias para tomar decisiones, y no, como con frecuencia suele suceder, por ejecutivos «junior», o incluso becarios, cuya presencia, no desde un punto de vista personal, pero sí desde un punto de vista protocolario, puede llegar a suponer un desaire al potencial socio. En este contexto, los principios de educación, prudencia y calma son esenciales, y ellos, estos principios, digo, si los sabemos jugar adecuadamente, nos llevarán a no perder de vista que el resultado del correspondiente plan de negocio se concretará, en el mejor de los casos, no a corto, sino más bien a medio o largo plazo. No hay, por tanto, que desfallecer en el intento, sino insistir, porque a priori no hay nada innegociable.

La insistencia, en efecto, forma parte de las reglas del juego. Y ello hasta el punto que el tesón, la constancia y el empeño, con la consiguiente capacidad de adaptación, constituyen elementos básicos para la buena marcha de las negociaciones. Como lo constituye también saber interpretar el silencio en el transcurso de las mismas, cuestión ésta, en especial para los occidentales, no siempre fácil de manejar, como me sucedió a mi en una ocasión. Ante la dificultad de cerrar una negociación, mis compañeros de Despacho, me pidieron, más que nada por una cuestión de «seniority», que fuera yo el que me ocupara de ello. Así que me desplacé al país en cuestión y continué  las conversaciones donde ellos las habían dejado, pero al observar, al cabo de un buen rato, que mi homólogo, al otro lado de la mesa, no decía nada, me levanté con el fin dar por cerrada la reunión. Entonces, él, que, como digo, hasta entonces no había dicho nada, se levantó también, y me dijo: «¿Cuándo firmamos?».

Si hay tres «pes», paciencia, perseverancia y persistencia, que hay que tener presente en todo momento, a ellas hay que añadir una cuarta, «partner», socio. Y no sólo por las limitaciones que en ocasiones impone el propio marco regulatorio, al proteger al empresario local, dejando en sus manos las mayorías -60%/40%- para el ejercicio de ciertas actividades, sino también por la ayuda que puede proporcionar en el desarrollo de la estrategia del inversor de turno en el mercado del sudeste asiático. La selección del mismo no siempre es fácil,  pero siempre hay medios, claro, para comprobar que el perfil que se busca es el adecuado para el fin que se persigue, y para que su participación societaria en una sociedad conjunta no presente problemas para el resto de los socios, sobre todo si son extranjeros. Sea como fuere, su presencia, pese a algunos  riesgos que la misma puede llegar a comportar en un momento dado, suele ser absolutamente necesaria.

Antonio Viñal
Abogado
AVCO Legal
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