Desde que AVCO Legal se estableció en Malasia hace ocho años -primero con una oficina de representación y luego, tras la comprobación del potencial del mercado malasio y, por extensión, del de los otros mercados más próximos-, no ha dejado de acompañar y asesorar a las empresas españolas y latinoamericanas en el Sudeste Asiático, así como a las empresas de esta zona que desean hacer lo propio en España o en Latinoamérica. A juzgar por los resultados, la experiencia, vista al cabo del tiempo transcurrido, ha sido sin lugar a dudas satisfactoria, sobre todo porque su primera consecuencia ha sido el poder visibilizar una realidad insoslayable: la de diez países con una posición geopolítica privilegiada; un crecimiento económico estable, muy por encima de la media mundial, con un 5,5% en 2022 y una previsión del 4,7% en 2023; unas políticas comerciales cada vez más liberales; y una alternativa atractiva  para quienes buscan reducir su exposición a China, dado el endurecimiento de su marco regulatorio y el progresivo aumento de sus costes.

A pesar de que el Sudeste Asiático va camino de convertirse en el mayor mercado único del mundo en 2030, y de que cuenta con una serie de sectores en los que la inversión extranjera está llamada a jugar un papel cada vez más relevante –manufacturas, infraestructuras, energías renovables, agrobusiness, logística y transportes, turismo o economía digital, con un valor bruto, en este último caso, de 200.000 millones de dólares en 2022-, existe todavía una cierta resistencia para empresas españolas y latinoamericanas en el Sudeste Asiático a desarrollar en ella planes de negocio. Las razones, que son varias, van desde un gran desconocimiento de sus posibilidades hasta la resistencia a aventurarse en mercados que no sean europeos o latinoamericanos, pasando por la negativa a adentrarse en culturas que exigen, para poder convertir el intento en un intento positivo, un esfuerzo de conocimiento, comprensión y adaptación grandes. Por no hablar, claro, de un lugar común que se repite una vez tras otra, y es el de considerar que estos mercados son unos mercados poco menos que imposibles, olvidando con ello que no hay mercados imposibles, sino estrategias equivocadas.

A mi juicio, el primer paso de una estrategia correcta es un paso cultural, entendiendo este término en su sentido más amplio, esto es, como una cultura corporativa, empresarial o institucional, compuesta por un conjunto de creencias, valores, normas o reglas que definen el comportamiento de un grupo, una organización o una entidad, y que es preciso conocer para poder entender las reglas del juego. Una cultura en la que el sentido de la jerarquía ocupa un lugar importante, lo mismo que el decoro, para el que algunos paises, como Filipinas, han acuñado una expresión particular, «hiya», y que es determinante en todo tipo de relaciones, profesionales o personales, lo mismo que el sentido de la familia. Los negocios, en efecto, en la propia Filipinas o en Tailandia, sin ir más lejos, se estructuran muchas veces en torno a relaciones familiares, razón por la cual es importante estar al tanto de ello, de tal forma que un plan para entrar  en cualquiera de estos mercados debe partir de este principio y adaptarse a él, y no al revés, como erróneamente se pretende en ocasiones.

El segundo paso para las empresas españolas y latinoamericanas en el Sudeste Asiático a la hora de redactar un plan de negocios es concebir éste, el negocio, como una actividad presencial, paciente y prolongada, prolongada en el tiempo, esto es, no urgida por una rentabilidad a corto plazo, «cutting to the chase», como suele decirse, sino planteada a medio o largo plazo, y basada en unas relaciones en las que predomine la lealtad. La construcción de este tipo de relaciones exige tiempo, y el tiempo, en esta región, más que «money» es «trust», confianza, un elemento sin cuya existencia es prácticamente imposible establecer unas relaciones empresariales duraderas y solventes, o contar con la colaboración de un socio local que ayude al inversor español o latinoamericano a navegar en el mercado local, presentarle contactos clave o ayudarle a conseguir los correspondientes permisos o licencias. La selección de este socio local no siempre es fácil, pero a pesar de no serlo es absolutamente necesaria, en especial cuando esta colaboración, por las peculiaridades del país de que se trate, es imprescindible.

Además de estos dos pasos hay que considerar un tercero, tan importante como los anteriores, y es el marco regulatorio. Los marcos regulatorios suelen ser, por regla general, complejos y burocratizantes, no siempre aptos «for the faint of heart», pero, ¿qué marco regulatorio no lo es, sobre todo cuando el legislador de turno, encerrado en su despacho, apenas tiene experiencia de los problemas a los que se enfrentan las empresas?. Sea como fuere, esta complejidad  está en cierto modo, si no eliminada, sí compensada, por la existencia de una cierta seguridad jurídica y estabilidad política o por la adopción de crecientes medidas liberalizadoras; lo mismo que la burocracia, mitigada por la existencia de varios tipos de  ventanillas únicas que, con distintas denominaciones, como la OSS en Indonesia o la NSW en Malasia o en Filipinas, operan prácticamente en todos estos países. Comentario aparte merece la validación oficial de documentos, sujeta, de no estar vigente la Apostilla de La Haya, al viejo y rutinario proceso de legalización.

Hay, por último, otro paso, y no pequeño, al que las empresas españolas y latinoamericanas en el Sudeste Asiático tienen que prestar atención, como es el de la contratación de expatriados, trabajadores desplazados por las casas matrices a las oficinas de representación, sucursales o filiales en los países de destino. Un desplazamiento que plantea problemas de diverso alcance y contenido y a los que las casas matrices no les queda más alternativa que hacerles frente: el contrato laboral y su ley reguladora; los permisos de trabajo y residencia; los impuestos aplicables, sin perder vista la incidencia que sobre ellos puedan tener los tratados de doble imposición que puedan existir; la seguridad social y sus cotizaciones, matizadas a veces por convenios bilaterales y sus correspondientes prestaciones económicas en materia de incapacidad, maternidad, jubilación, muerte o accidente; o la reagrupación familiar y sus respectivos visados («Dependent Visa») en los distintos regímenes de extranjería, tal y como son interpretados y aplicados por las diferentes oficinas de inmigración.

Antonio Viñal
Abogado
AVCO Legal
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